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Análisis de coste-beneficio

Índice:

  1. ¿Qué es el análisis de coste-beneficio?
  2. Ejemplos reales
    1. Caso positivo
    2. Caso negativo
  3. Pautas un análisis de coste-beneficio
    1. Descubrir el pain
    2. Estudiar la situación actual
    3. Comparar alternativas
    4. Evaluar los costes
    5. Analizar los beneficios
    6. Considerar la viabilidad de la empresa
    7. Informe y plan de acción

¿Qué es el análisis de coste-beneficio?

El análisis de coste-beneficio (Cost Benefit Analysis) es un enfoque que se centra en calcular si los beneficios de una inversión superarán los costes que supone. Es decir, es un planteamiento detallado y a conciencia que hacen las empresas para saber si una inversión les merecerá la pena o no (pensando en el ROI, retorno de la inversión). De esta forma, se pueden tomar decisiones de manera que no sean precipitadas, sino acertadas.

¿Sabías que? El primero en mencionar el análisis de coste-beneficio fue el ingeniero y economista francés Jules Dupuit en 1848. Sin embargo, fue el economista británico Alfred Marshall el que formalizó el término en sus trabajos.

Ejemplos reales en los que basar un análisis de coste-beneficio

A la hora de analizar la situación en la que se encuentra una empresa, siempre ayuda ver los casos de otras empresas que se han encontrado en la misma situación. En los siguientes apartados hay ejemplos de casos de empresas en los que se puede ver cuándo ha ido bien y mal, y por qué.

Caso positivo de un análisis de coste-beneficio

Una empresa de construcción de 120 empleados no tiene sistema de gestión documental. Este tipo de empresas gestiona una gran cantidad de documentos y, aunque los tienen en una base de datos, debido al gran volumen y a las versiones que cada uno crea, hay un gran caos y es muy difícil encontrar (la versión adecuada) del documento.

Si de esa empresa, 50 empleados fueran a usar el sistema, se podría ver cómo de útil podría ser. Si los empleados pudieran encontrar los documentos al instante o hacer operaciones de forma automática se ahorraría bastante tiempo. Por tanto, si 50 empleados se ahorraran 20 minutos al día, trabajando unos 220 días al año, la empresa se ahorraría aproximadamente unos 130.000€ al año.

Viéndolo así puede sonar muy tentador querer adquirir un sistema de gestión documental. Pero a esa ganancia de euros al año no se le han descontado los costes que supone una implementación de un software.

El primer año de un software siempre tiene un coste mayor debido al desarrollo, personalización, formación, consultoría, ajustes, hardware necesario,… y eso sin contar las licencias, el mantenimiento y el soporte. Además, los años consecutivos hay que seguir pagando la cuota de licencias, soporte y mantenimiento.

A esos gastos hay que sumarle un posible aumento del número de licencias y/o de funcionalidades. Ten en consideración que a mayor número de funcionalidades, capacidad y elementos específicos requeridos, mayor será el coste. Todo eso sin contar que hay que emplear bastante tiempo de la dirección y los empleados para que la implementación salga bien.

Por tanto, si se implementa un sistema de gestión documental que cuesta 80.000€ el primer año (aparte de posibles gastos de hardware) y un 20-30% de ese presupuesto inicial los posteriores y, la empresa se ahorra unos 130.000€ al año, eso es una buena inversión. No obstante, si el sistema que se requiere costaría 110.000€, los beneficios que se sacarían de la implementación de dicho software podrían verse como insuficientes.

Análisis de coste-beneficio del caso de construcción  
Implementación del software -45.000€
Licencias, soporte y mantenimiento -20.000€
Consultoría -7.500€
Formación -7.500€
Hardware necesario (servidor nuevo, ordenadores, VM, etc.) -5.000€
Reducción total de costes de tiempo (por búsqueda, automatización de procesos, etc.) +130.000€
Resultado: +45.000€

Por ello, antes de buscar una solución es importante establecer la situación en la que se encuentra actualmente la empresa, qué se quiere conseguir con el software y cómo y, lo último pero también muy importante, cuánto es el máximo que estarían dispuestos a gastarse implementarlo y que saliera rentable.

Atención: algunos sectores requieren software especializado. Por ejemplo, cuando una empresa de construcción necesita un gestor documental, este debe ser capaz de soportar archivos de CAD, 3D, BIM, Revit, entre otros. En la Guía de Gestión Documental 2022 se encuentra una lista de sistemas de gestión documental que están enfocados para este sector.

Caso negativo de un análisis de coste-beneficio

El número de herramientas de software que se especializan en ONG’s es reducido. Es por ello que muchas ONG seleccionan paquetes generales que después se tienen que adaptar a su sector. Un software que suelen necesitar este tipo de organizaciones es el sistema de gestión de relaciones con el cliente (CRM, Customer Relationship Management). Un CRM ayuda a llevar un control de los clientes o, en el caso de una ONG, de los suscriptores. Por tanto, es bastante común que una ONG tenga que adquirir un CRM general y adaptarlo según el tipo de flujo de trabajos y de (potenciales) suscriptores que tenga.

Tener que personalizar una solución general de CRM para una ONG no tiene por qué ser una gran desventaja. Hay paquetes de CRM en el mercado que son bastante personalizables y permite diferentes modelos de clientes y/o procesos. No obstante, para hacer que un software se adapte bien a la ONG, la propia ONG tiene que hacer un estudio en profundidad de su situación y establecer cómo le gustaría que se desarrollara la situación en el futuro. El planteamiento de los procesos es vital para que haya una buena personalización. Esta situación está basada en un caso real de una ONG que estuvo en contacto con uno de nuestros consultores del centro de conocimiento EKCIT.

Esta ONG pensó en cómo llevaban ese proceso a cabo hasta ahora y no en cómo iban a hacerlo una vez que tuvieran la herramienta. Por lo que, una vez que estuvo implementada la herramienta, no le sacaron rentabilidad. Los procesos eran básicamente idénticos a los de antes y no se ahorraba el tiempo esperado. Por lo tanto, no se pudo emplear el tiempo en otras tareas.

Además, se había pagado un coste extra para esa personalización. Para 7 usuarios se gastaron un total de 10.000€ para el primer año (con la implementación, desarrollo, personalización, licencias,etc.) y 2-3.000€ en los posteriores para las licencias, soporte y mantenimiento.

Si el coste hubiera sido el mismo, pero se hubieran ahorrado el tiempo esperado, hubiera sido rentable. Pongamos el caso que los 7 usuarios se hubieran ahorrado 20 minutos al día, en 220 días al año. La ONG se hubiera ahorrado unos 25-30.000€, que al quitarle la inversión sigue quedando positivo. Al no ahorrar (apenas) tiempo, no se pudieron beneficiar de dicho CRM.

El resultado de dicha implementación no fue positivo. Una mala implementación resulta fatal para cualquier empresa, pero es aún peor para las pymes y aquellas ONG en el cual la rentabilidad del negocio es muy reducida.

Pautas para hacer un análisis de coste-beneficio

A la hora de hacer un análisis de coste-beneficio es importante estudiar qué herramientas tiene la empresa en ese momento, qué le gustaría mejorar y si se podría hacer con una pequeña ampliación o personalización de las herramientas actuales. Si no se pudiera hacer con lo que tiene la empresa, entonces sería conveniente investigar qué soluciones hay para acabar con esos pains.

Además, si esa personalización o mejora solo sirviera para un departamento, habría que valorar hasta qué punto merece la pena invertir en un software para un único departamento. Esto realmente solo merece la pena cuando se requiere algo muy específico, como un módulo contable, gestión documental para calidad, nóminas para recursos humanos o, incluso, gestión de inventario para algunas empresas logísticas.

Por tanto, es recomendable seguir unas pautas cuando se tiene que analizar el coste-beneficio de una solución:

1. Descubrir el pain

Se conoce como “pain point”, o punto de dolor, al proceso que conlleva mucho tiempo y/o complejidad añadida dentro de una empresa. Por ejemplo, cuando una empresa que tiene más de 100 clientes lleva la gestión de relaciones con el cliente con un Excel. En este caso, puede ser que aquellos que tengan que trabajar con el Excel tengan dificultades para encontrar algún documento o dato de un cliente.

Otro caso, podría ser el de una empresa que tiene las nóminas externalizadas y descubre que podría ahorrar algo de dinero si llevaran las nóminas en interno. Hay tantos tipos de pains como empresas, ya que cada empresa es un mundo. Por eso, es importante descubrir qué se debe mejorar en la empresa.

2. Estudiar la situación actual

Una vez que se sabe qué pains tiene la empresa, hay que hacer dos cosas:

  • Ver cómo se está lidiando con el punto de dolor en la actualidad y ver en qué procesos empresariales influye.
  • Hacer un Blueprint IT de los softwares que se tiene en la empresa.

Un Blueprint IT es un mapa de los procesos y soluciones de software que tiene en la empresa. En este Blueprint hay que añadir tanto las funcionalidades que se tienen actualmente contratadas como las que se podrían añadir.

Nota: hacer un blueprint no es tarea fácil. Por eso, algunos jefes de proyecto no saben por dónde empezar cuando tienen que hacer un Blueprint IT. Dentro del Premium digiBook Blueprint de procesos empresariales podrá ver cuáles son los pasos para hacer un Blueprint, ejemplos prácticos anonimizados de empresas reales y consejos para conseguir hacer uno fácilmente.

Se puede dar el caso de que una empresa tenga un pain en su gestión de inventario y tenga un ERP contratado con los módulos de contabilidad, finanzas y compras. Si al software ERP se le puede agregar el módulo de gestión de inventario, esto podría ser una de las posibles soluciones. Si el ERP actual no tuviera la opción de añadir un módulo de gestión de inventario, habría que sopesar otras posibilidades.

3. Comparar alternativas

Cuando ya se tiene toda la información respecto a los puntos a mejorar y la situación actual, es hora de ver cómo se puede afrontar. Las diferentes alternativas generales se pueden resumir en cuatro:

  • Modificar los procesos empresariales: cuando al analizar la situación y el problema se llega a la conclusión de que con un reajuste de los procesos empresariales se puede solucionar el problema.
  • Ampliar las funcionalidades de algún software que ya se tenga: cuando un reajuste no es suficiente y se tiene un software al que puede agregar una funcionalidad. Esta ampliación de funcionalidades permite tener esa ampliación por un coste bastante reducido y sin tener que llevar a cabo toda una implementación.
  • Adquirir un nuevo software: cuando no se puede solucionar ni con un reajuste de los procesos ni con el software que ya se tiene, se puede meditar la implementación o migración de un nuevo software que pueda cumplir con esas necesidades y requisitos.
  • No hacer nada: cuando no merece la pena reajustar los procesos empresariales ni adquirir la funcionalidad (o no es posible permitírselo).

Es muy relevante anotar qué opciones son las que mejor vienen para el pain y cuáles son las ventajas y desventajas de cada alternativa para poder valorar mejor lo que hacer. Las opciones puestas ahí arriba son las alternativas más generales. Eso significa que hay otros pains que se pueden resolver de otras formas, por ejemplo, subcontratando un servicio (como las nóminas).

4. Evaluar los costes

Al valorar las distintas alternativas, puede que una empresa llegue a la conclusión de que las alternativas de software son las más tentadoras. Ante este caso, es recomendable hacer una lista de los costes que implica la situación actual como lo que implicaría el aumento de funcionalidades o un nuevo sistema. Comparando las 3 alternativas de la sección anterior, se puede ver mejor qué coste supone cada una.

En cuanto a los tipos de costes, existen tanto los tangibles como los intangibles:

  • Tangibles: son aquellos costes que se pueden contabilizar. En esta categoría se encuentran gastos como: hardware, formación, licencias, desarrollo, mantenimiento, soporte, etc.
  • Intangibles: son aquellos costes que vienen de forma indirecta y no se pueden calcular. Algunos de estos costes son: satisfacción del personal y de los clientes, calidad, etc.
Atención: hay algunos costes que pueden surgir y que no hayan sido notado a primera vista o que el proveedor no haya mencionado. En la Guía ERP 2022 se incluye una lista con los costes ocultos que pueden aparecer en una implementación de ERP.

5. Analizar los beneficios

No todo lo que se tiene que valorar son los costes. A veces, una mayor inversión inicial acaba con unos beneficios aún mayores. Al igual que al calcular los beneficios que se podrían sacar de cada alternativa, hay tanto beneficios tangibles como intangibles.

Véase el caso de una empresa del sector de la telecomunicación. Este tipo de empresas suelen tener 2-3 procesos de selección semanales. Eso quiere decir, que reciben una gran cantidad de currículos que tienen que estudiar, almacenar y tratar según la política de protección de datos vigente. Además, estos currículums los pueden recibir para el mismo proceso o para distintos procesos a través de varios canales diferentes (LinkedIn, Indeed, InfoJobs, Infoempleo, o incluso desde su propia página web).

Sin una herramienta que les ayude a gestionar estos procesos de selección un técnico puede estar perdiendo mucho tiempo con currículums duplicados e, incluso, triplicados; o tratando los currículos mal de acuerdo con la ley de protección de datos, provocando que se tenga que pagar una gran multa; entre otras desventajas.

En este caso, una implementación de un módulo de selección y reclutamiento puede resultar en un beneficio bastante superior a los costes.

6. Considerar la viabilidad de la empresa

En este apartado, al hablar de viabilidad, no solo nos referimos a la económica. Una empresa puede tener los recursos monetarios para adquirir un nuevo software o realizar modificaciones en el que ya tiene, pero no tener la capacidad técnica u organizacional para llevarlo a cabo.

Una empresa podría pensar que al tener viabilidad económica para hacerlo, podría adquirir los otros tipos de capacidades. No obstante, entonces, habría que añadir en la parte de costes lo que supondría tales cambios. La capacidad técnica se puede solucionar contratando a alguien que pueda encargarse o un hardware que hiciera falta, pero quizás con esa inversión extra ya no compense.

En cuanto a la capacidad organizacional es un poco más complicado. Para conseguir una viabilidad organizacional, no hay que hacer únicamente una inversión económica, sino que también de tiempo. Cada empresa tiene su cultura y su forma de proceder y cambiar estas características, aunque sea mínimamente, cuesta bastante tiempo y esfuerzo.

También existen los casos en los que una compañía tiene viabilidad técnica y organizacional, pero no económica como para empezar por su cuenta el reajuste o implementación. En este escenario, dicha empresa tiene 2 opciones: la primera, esperar hasta que pueda hacerlo por sus propios medios y seguir como está; y la segunda, es con ayuda externa: bien sea con un préstamo de un banco, con un inversor externo o con una subvención del gobierno regional, nacional o europea.

7. Informe y plan de acción

En este último paso se hace un resumen de la información analizada anteriormente y se establece un plan de acción. Dependiendo de si los beneficios superan a los gastos y se está preparado a nivel económico, técnico y organizacional, se puede empezar con el proyecto de implementación.

Si no se está preparado, no merece la pena la inversión o, simplemente, con un reajuste de los procesos es suficiente, también ha de crearse un plan de acción. Un plan de acción tiene una serie de pasos a seguir:

    • Definir objetivos: estos objetivos ya fueron pensados durante el estudio de los pains. No obstante, en este apartado hay que definir objetivos de forma que sean medibles, alcanzables, reales y ponerles una fecha límite. Un ejemplo de esto puede ser querer llevar un control analítico de la actividad financiera y ahorro de tiempo, ya que con la tabla de Excel no pueden tener dicho análisis y tardan bastante tiempo.
    • Detallar la estrategia: es el camino que se va a seguir para conseguir dichos objetivos (bien sea reajuste organizacional, actualización y adición de funcionalidades del software actual o una implementación o migración de software). En el caso de la analítica financiera puede ser, por ejemplo, que se implemente la funcionalidad de finanzas del ERP y/o de informes analíticos con inteligencia de negocios (BI); que se adquiera un módulo de finanzas especializado; que se contrate más personal;…
    • Plantear las tareas: en este momento hay que definir las tareas que se requieren para poder desarrollar la estrategia. Si se va a hablar con el proveedor de la herramienta que ya se tiene para ver qué ofrece y compararla con lo que otros ofrecen. Si va a realizar una migración o una implementación, saber si hace falta comprar algo de hardware como servidores. También, si se va a adquirir un sistema de gestión documental, añadir la tarea de digitalizar todos aquellos documentos que se vayan a agregar. Estudiar la cantidad y tipo de licencias que se van a requerir y un mapeo de los flujos de trabajo, entre muchas otras tareas.
    • Elaborar un diagrama de Gantt: un diagrama de Gantt es una herramienta que sirve para tener una visión general de la otorgación de tiempo que se le da a cada tarea. De esta forma, se puede tener esta información de una forma más visual del tiempo total que se va a tardar en llevar a cabo la estrategia.

diagrama gantt ejemplo

    • Designar responsables: una persona no puede encargarse de todo una estrategia ella sola. Es por ello, que a veces, va a tener que delegar ciertas tareas en otros. Para ayudar a la hora de saber qué delegar, hay quienes siguen la matriz de Eisenhower. Cuando se sepa qué tareas se van a tener que delegar, se podrá elegir mejor al responsable basándose en las habilidades que se requieren para llevar dicha tarea a cabo.
  Matriz de Eisenhower  
  Urgente No Urgente
Importante Hazlo Planifica
No importante Delega Déjalo o posponlo
  • Ejecutar el plan de acción: una vez que ya se tiene todo lo anterior, es hora de ponerse manos a la obra. Tanto si se ha decidido seguir igual, hacer una pequeña mejora o personalización, o, incluso, toda una implementación, este es el momento de hacerlo.
Importante: muchos jefes de proyecto no saben muy bien qué preguntas y temas deben tratar al reunirse con un proveedor de software. Por ello, EKCIT ha desarrollado el Premium digiBook ¡Ayuda, tengo una demo! que incluye aquellos temas que las empresas no deben olvidar en absoluto antes, durante y después de las conversaciones con los proveedores.

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European Knowledge Center for Information Technology (Ed.). (2019, 18 noviembre). Análisis de coste-beneficio. TIC Portal. https://www.ticportal.es/glosario-tic/analisis-coste-beneficio-cba
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